Cuando la organización también afecta a la salud profesional

La salud y el bienestar de quienes trabajan en seguridad y emergencias no dependen únicamente de factores individuales. Las condiciones en las que se desarrolla el trabajo, las relaciones profesionales, la cultura interna y la forma de ejercer el liderazgo forman también parte del entorno en el que policías e intervinientes desarrollan su actividad. En este contexto, el bienestar policial y organización influyen de manera decisiva en la efectividad y la satisfacción laboral.

En el Manual de buenas prácticas en salud y bienestar policial, Joan Jordán Domènech y Jordi Vilardell Molas abordan esta dimensión desde la intervención organizacional. Su planteamiento parte de la prevención primaria y sitúa la cultura de la organización y el liderazgo entre los elementos que pueden intervenir en la construcción de un entorno de trabajo saludable.

Jordán, Inspector de la Policía Municipal de Sabadell y profesor de liderazgo y gestión de conflictos, aporta una perspectiva vinculada al funcionamiento de las organizaciones policiales y a la dirección de personas. Vilardell, doctor en Psicología y experto en psicología de la seguridad, incorpora la perspectiva psicológica al análisis de la organización y de las personas que la integran.

Ambos sostienen que las organizaciones desarrollan una cultura propia formada por creencias, valores, normas y comportamientos, y que el liderazgo desempeña un papel fundamental para movilizar esa cultura. El proceso mediante el cual los profesionales aprenden formas de trabajar, relacionarse y comportarse dentro de la organización contribuye, además, a configurar su identificación con ella.

Canal de Noticias USECIM continúa así su análisis sobre la salud de los profesionales de la seguridad y las emergencias, poniendo ahora el foco en una cuestión diferente: qué responsabilidad corresponde a las organizaciones y a quienes las dirigen en la construcción de entornos de trabajo saludables.

USECIM: En el trabajo que firman conjuntamente sostienen que la organización policial desarrolla su propia cultura y que esta influye en la salud y el bienestar de las personas que la integran. ¿Hasta qué punto puede la propia organización convertirse en un factor de protección o, por el contrario, en una fuente de desgaste para sus profesionales?

JORDI VILARDELL: La organización es el contexto en el que las personas desarrollan su trabajo y, por tanto, puede convertirse tanto en un factor de protección como en una fuente de desgaste. Cuando existe un cierto alineamiento entre las expectativas de las personas y los valores, objetivos y formas de funcionamiento de la organización, el trabajo puede favorecer un mayor bienestar. Por el contrario, cuando existe una distancia importante y sostenida entre ambos, puede aparecer frustración, conflicto y desgaste.

Por eso, una organización actúa como factor de protección cuando la salud y el bienestar forman parte realmente de su cultura y de su funcionamiento cotidiano, y no únicamente de una declaración de intenciones, favoreciendo ese alineamiento entre las personas y la organización. Esto implica trabajar desde la prevención primaria: conocer y actuar sobre la cultura organizacional, las relaciones, el liderazgo y las dinámicas de trabajo antes de que aparezca el daño. Tampoco podemos esperar que una organización responda a todas las expectativas individuales; la clave está en encontrar espacios de encuentro entre las necesidades de las personas y los objetivos de la organización.

USECIM: Desde su experiencia policial y su trabajo en liderazgo y gestión de conflictos, ¿qué comportamientos cotidianos de quien ejerce el mando pueden proteger el bienestar de un equipo y cuáles pueden deteriorarlo?

JOAN JORDÁN: El primer comportamiento es dar ejemplo. En nuestro capítulo insistimos en que el liderazgo es una relación, no una posición: el rango atribuye responsabilidades, pero el vínculo con el equipo se construye cada día. El mando debe observar, escuchar y preguntar desde la curiosidad, antes de dar por hecho qué sucede. También debe explicar sus decisiones, actuar con coherencia, reconocer las aportaciones y facilitar el crecimiento profesional. Lo contrario —no escuchar, imponer sin explicar o tolerar relaciones deterioradas— dificulta la confianza. El liderazgo saludable empieza, además, por el autoliderazgo: reconocer las propias emociones, fortalezas y vulnerabilidades.

USECIM: ¿Puede existir una organización policial eficaz desde el punto de vista operativo y, al mismo tiempo, poco saludable para quienes trabajan en ella?

JOAN JORDÁN: Sí. Cumplir los objetivos operativos no demuestra, por sí solo, que las condiciones en las que se consiguen sean saludables. Una organización puede sostener resultados gracias al esfuerzo de sus profesionales mientras descuida sus relaciones internas. Por eso, además del resultado del servicio, debemos preguntarnos cómo se trabaja, cómo se toman las decisiones y si existe un propósito compartido. En el capítulo planteamos que el bienestar no es algo ajeno a la misión policial: es una condición que merece atención dentro de la propia gestión organizativa.

USECIM: Desde la psicología de la seguridad, ¿qué señales permiten advertir que el problema ya no está únicamente en una persona concreta, sino que puede existir un deterioro del propio entorno organizacional?

JORDI VILARDELL: Para nosotros, la principal señal aparece cuando observamos condiciones o dinámicas que generan de forma sistemática insatisfacción, frustración o malestar y que no pueden explicarse únicamente por circunstancias individuales. Cuando determinados problemas se repiten, afectan a diferentes personas o equipos y se mantienen en el tiempo, debemos empezar a mirar a la organización y no solo a las personas. Es entonces cuando debemos analizar aspectos como el liderazgo, la comunicación, las relaciones, la distribución de cargas o la propia cultura organizacional.

USECIM: Ustedes sitúan su propuesta principalmente en la prevención primaria, es decir, antes de que aparezca el problema. ¿Qué puede hacer realmente una organización policial en esa fase preventiva y qué suele empezar a hacerse demasiado tarde?

JORDI VILARDELL: La prevención primaria supone actuar antes de que aparezca el daño y, sobre todo, no poner únicamente el foco en la capacidad de la persona para afrontar las dificultades, sino también en las condiciones en las que desarrolla su trabajo. En una organización policial esto implica realizar una buena evaluación de los riesgos psicosociales, conocer periódicamente cómo están funcionando los equipos y analizar aspectos como las cargas de trabajo, el liderazgo, la comunicación, las relaciones o el apoyo organizacional.

Pero evaluar no es suficiente. La prevención primaria tiene sentido cuando esa información se traduce en cambios en la organización y en la forma de trabajar. Por ejemplo, si una evaluación detecta una distribución desigual de las cargas o problemas de coordinación, podemos reorganizar tareas, clarificar responsabilidades o establecer nuevos mecanismos de coordinación. Muchas veces llegamos tarde porque empezamos a actuar cuando ya aparecen personas con un elevado nivel de malestar, conflictos consolidados, bajas laborales o equipos muy deteriorados. En ese momento seguimos teniendo que intervenir, pero ya no estamos haciendo prevención primaria.

USECIM: Una organización puede disponer de protocolos, formación o recursos de apoyo y, sin embargo, mantener dinámicas internas poco saludables. ¿Dónde está la diferencia entre incorporar medidas de bienestar y construir verdaderamente una cultura organizacional saludable?

JORDI VILARDELL: La diferencia está en pasar de acciones aisladas a hábitos y de los hábitos a una verdadera cultura organizativa. Un protocolo puede ser necesario, pero no cambia por sí mismo lo que las personas viven cada día. Hace falta conocer la cultura existente, acordar valores compartidos y traducirlos en comportamientos observables.

Y aquí hay un elemento fundamental: las relaciones que se construyen dentro de la organización. Son esas relaciones cotidianas las que dan legitimidad a los protocolos, hacen creíble la formación y generan la confianza necesaria para utilizar los recursos de apoyo. Por eso, una cultura saludable se construye cultivando día a día relaciones basadas en la confianza, el apoyo y la coherencia.

Cuando estas formas de relacionarnos se mantienen en el tiempo, se convierten en hábitos y maneras compartidas de hacer las cosas. El liderazgo debe facilitar esas relaciones y transmitir, con el ejemplo, que la salud y el bienestar forman parte del propósito de la organización, contando también con la participación de los propios profesionales.

USECIM: En su trabajo conceden especial importancia al proceso mediante el cual los policías interiorizan valores, normas, comportamientos y formas de relacionarse dentro de la organización. ¿Hasta qué punto las propias organizaciones terminan enseñando, aunque no lo pretendan expresamente, determinadas maneras de afrontar el estrés, pedir ayuda o mostrar vulnerabilidad?

JOAN JORDÁN: La socialización organizacional es precisamente el proceso por el que las personas aprenden e interiorizan creencias, valores, normas y comportamientos al integrarse en un equipo. Pero este proceso no se puede controlar completamente. No solo aprendemos de lo que dice un procedimiento o transmite formalmente la organización, sino también de cómo actúan los compañeros y los mandos, de las relaciones informales y de las experiencias que vamos compartiendo.

Además, cada persona interpreta esas experiencias desde su propia realidad, por lo que es muy difícil construir un relato único. Si en el día a día pedir ayuda se interpreta como una debilidad, esa creencia puede extenderse, aunque contradiga el discurso formal de la organización. Y también puede ocurrir lo contrario: que relaciones basadas en la confianza, el respeto y el apoyo generen formas más saludables de afrontar las dificultades.

Por eso, más que pretender controlar la socialización, creemos que la organización debe conocer cómo se produce realmente y generar condiciones para que determinadas formas de relacionarse tengan más posibilidades de consolidarse.

USECIM: ¿Cuándo deja un conflicto interno de ser simplemente una discrepancia entre profesionales y empieza a convertirse en un problema que debería preocupar a quien dirige el equipo?

JOAN JORDÁN: Cuando la discrepancia deja de centrarse en una cuestión concreta y empieza a deteriorar las relaciones, la cooperación o la confianza del equipo, el mando debe prestar atención. No basta con buscar quién tiene razón: conviene observar cómo se relacionan las personas, escuchar sus perspectivas y preguntar para comprender qué hay detrás del conflicto. A veces aparecen discrepancias sobre valores o formas de trabajar. El liderazgo debe facilitar un espacio de diálogo, reconectar al equipo con su propósito común y actuar sobre las dinámicas que alimentan el problema.

USECIM: ¿Están suficientemente preparados los mandos policiales para gestionar personas, conflictos y bienestar, además de dirigir la vertiente técnica y operativa del servicio?

JOAN JORDÁN: Creemos que hemos avanzado considerablemente en la formación técnica y operativa de los mandos policiales, pero todavía tenemos un importante recorrido pendiente en la dirección de personas, la gestión de conflictos y el liderazgo saludable.

Tradicionalmente, las organizaciones policiales han priorizado las competencias técnicas, el conocimiento normativo y la capacidad de mando. Sin embargo, ser un buen profesional de la policía no significa necesariamente estar preparado para dirigir equipos humanos. El ejercicio del mando requiere competencias específicas que deben aprenderse, desarrollarse y evaluarse.

Desde mi perspectiva, el principal reto consiste en evolucionar de un modelo centrado en la autoridad jerárquica hacia un liderazgo basado en la confianza, la comunicación y el compromiso. Un mando debe saber escuchar, observar, preguntar, gestionar las emociones, afrontar los conflictos y reconocer las necesidades de las personas que integran su equipo.

Como planteamos en nuestro capítulo sobre intervención organizacional, el liderazgo saludable comienza también por el autoliderazgo. Difícilmente podremos gestionar adecuadamente a otras personas si no somos capaces de gestionar nuestras propias emociones, comportamientos y decisiones.

USECIM: Hablar de detección precoz plantea también límites. ¿Cómo puede una organización estar atenta al bienestar psicológico de sus profesionales sin invadir su intimidad ni convertir al mando en psicólogo?

JORDI VILARDELL: Creemos que la clave está en que el bienestar forme parte de la conversación cotidiana de la organización. Si una organización incorpora el bienestar en sus acciones, proyectos, valores y en su manera de relacionarse, está cultivando un terreno en el que resulta más fácil decir «no estoy bien» y pedir ayuda sin miedo o reparo. No se trata de entrar en la intimidad de las personas, sino de generar las condiciones para que puedan expresar lo que les ocurre cuando lo necesiten.

La detección precoz no debería consistir en vigilar a las personas ni en convertir al mando en psicólogo. El mando simplemente tiene que estar atento a determinadas señales, y eso resulta mucho más natural cuando conoce bien a su equipo. Conocer a las personas permite advertir cambios respecto a su comportamiento habitual (en su manera de relacionarse, trabajar o afrontar determinadas situaciones) que de otro modo podrían pasar desapercibidos. Por lo tanto, el papel del mando no es diagnosticar ni tratar, sino conocer a su equipo, generar relaciones de confianza, estar atento a esos cambios y saber acompañar y orientar hacia los recursos adecuados cuando sea necesario. El mando detecta y acompaña, pero no trata.

USECIM: ¿Qué indicadores permitirían evaluar si las políticas de bienestar de una organización están funcionando realmente, más allá de contabilizar actividades formativas, talleres o recursos ofrecidos?

JORDI VILARDELL: Es importante diferenciar entre indicadores de actividad y de resultado. Saber cuántas formaciones, talleres o recursos ofrecemos nos dice qué hacemos, pero no necesariamente si funcionan.

Necesitamos indicadores fiables que permitan evaluar cambios, por ejemplo, mediante cuestionarios pre y post sobre niveles de estrés o determinadas actitudes, complementados con valoraciones sobre la utilidad y aplicabilidad de las intervenciones.

También podemos observar el uso de los recursos disponibles: servicios de apoyo psicológico, talleres de bienestar, demandas de asesoramiento de los mandos ante situaciones que afectan a sus agentes o la activación de estos recursos después de intervenciones especialmente críticas.

Ningún indicador por sí solo nos dirá si una política funciona. Lo importante es combinar distintas fuentes que permitan saber no solo cuánto hacemos, sino si las medidas se utilizan, resultan útiles y producen cambios.

USECIM: Ustedes definen el liderazgo saludable como aquel que promueve el bienestar emocional propio y de los colaboradores como base para alcanzar los objetivos. ¿Qué competencias necesita un mando para ejercer realmente ese liderazgo?

JORDI VILARDELL: Destacaríamos tres planos. Primero, el autoliderazgo: conocerse, identificar los propios valores y gestionar las emociones para actuar con coherencia y convicción y servir de ejemplo. Segundo, conectar a las personas con un propósito común y unos valores compartidos; el compromiso no se construye solo mediante instrucciones. Y tercero, desarrollar competencias comunicativas. En el capítulo proponemos tres acciones muy concretas: observar desde la curiosidad para detectar qué ocurre, escuchar para comprenderlo y preguntar para abrir posibilidades de cambio.

Y añadiríamos un elemento transversal: la colaboración. El liderazgo es una relación y, por tanto, difícilmente puede construirse sin la participación y colaboración de los demás. En definitiva, un liderazgo saludable combina coherencia, compromiso, convicción, comunicación y colaboración para favorecer el bienestar y alcanzar los objetivos comunes.

USECIM: ¿Existe el riesgo de trasladar al profesional la obligación de aprender a gestionar mejor el estrés o ser más resiliente mientras permanecen intactas las causas organizacionales que pueden estar contribuyendo a su desgaste?

JOAN JORDÁN: Sí, y de hecho ocurre en muchas organizaciones. Enseñar herramientas individuales para gestionar el estrés puede ayudar, pero es insuficiente si no se actúa también sobre las condiciones organizativas que contribuyen al desgaste.

Esto no elimina la responsabilidad individual. Cada profesional tiene un círculo de influencia sobre el que puede actuar: cuidarse, pedir ayuda o utilizar los recursos disponibles. Además, las personas, especialmente cuando son referentes para otros, pueden convertirse con su ejemplo en agentes de cambio e impulsar nuevas formas de hacer que acaben influyendo en la propia organización.

Por tanto, lo ideal es conectar ambas responsabilidades: que las personas actúen sobre aquello en lo que pueden influir y que la organización asuma su responsabilidad sobre las condiciones, la cultura, las relaciones y el liderazgo. Cuando esa conexión no existe, es fácil que aparezca una progresiva desconexión entre las personas y la propia organización.

USECIM: El modelo organizacional que desarrollaron inicialmente para el ámbito policial aparece posteriormente en el trabajo sobre Protección Civil, donde se abordan pertenencia y confianza, responsabilidad y compromiso, corresponsabilidad y sinergias, relaciones y liderazgo y cultura del voluntariado. ¿Qué elementos consideran comunes a policías, Protección Civil y otros intervinientes y cuáles exigen aproximaciones diferentes?

JORDI VILARDELL: En ambos ámbitos es fundamental construir pertenencia, confianza, un propósito compartido y relaciones de apoyo. El modelo de intervención organizacional que planteamos se apoya en la cultura, los valores y el liderazgo saludable, elementos que pueden orientar el trabajo de equipos muy distintos.

Ahora bien, su aplicación debe partir siempre de la realidad de cada organización. No son idénticos los vínculos laborales, las estructuras de mando, las formas de relacionarse o las condiciones de participación de una plantilla policial y del voluntariado de Protección Civil. Los principios pueden ser comunes, pero la cultura y las relaciones que encontramos son diferentes y, por tanto, también debe serlo la manera de intervenir. Se trata de adaptar las prácticas sin perder esos principios comunes.

Joan Jordán, Inspector de la Policía Municipal de Sabadell.

Jordi Vilardell, doctor en Psicología.

USECIM: Si una jefatura quisiera comenzar mañana a transformar su organización en un entorno más saludable, ¿cuál sería la primera decisión que debería tomar y qué error debería evitar?

JOAN JORDÁN: Empezaría por conocer la organización antes de proponer soluciones: observar cómo se trabaja, escuchar a sus profesionales y comprender qué está funcionando y qué necesita cambiar. Siguiendo la lógica de Kotter, el primer paso sería generar una necesidad de cambio que sea comprendida y compartida por las personas de la organización.

A partir de ahí, construir una coalición de personas que impulse ese cambio y, en tercer lugar, definir una visión clara de hacia dónde queremos ir y qué iniciativas nos permitirán avanzar. Todo ello contando con la participación de las personas, porque una transformación de este tipo difícilmente puede sostenerse si depende únicamente de una jefatura.

El principal error sería empezar por la solución (un procedimiento, una formación, un nuevo recurso…) sin haber construido antes esa necesidad compartida, una visión y el compromiso necesario. El cambio se consolida cuando las nuevas formas de actuar se mantienen, se convierten en hábitos y terminan formando parte de la cultura organizativa.

OSCAR ETXEBARRIA

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