Móstoles: una policía entre la prevención y la innovación

Con más de 200.000 habitantes, Móstoles afronta muchos de los desafíos que hoy condicionan la gestión de la seguridad en las grandes ciudades: la convivencia en entornos urbanos complejos, la atención a colectivos vulnerables, la adaptación a nuevas formas de conflictividad, la incorporación de capacidades tecnológicas y la necesidad de prestar un servicio cada vez más cercano, eficiente y resolutivo.

En este contexto, la Policía Municipal de Móstoles ha impulsado durante los últimos años diferentes iniciativas orientadas a reforzar la prevención, mejorar la capacidad de respuesta ante los problemas cotidianos de la ciudad y avanzar hacia una organización más preparada para afrontar los retos presentes y futuros de la seguridad local.

Conversamos con Juan Manuel Arribas Reyes, Comisario Principal-Jefe de la Policía Municipal de Móstoles, para analizar la evolución de la organización, las decisiones que han marcado su desarrollo durante los últimos años y algunas de las reflexiones que esta experiencia puede aportar al conjunto de las Policías Locales.

LA EVOLUCIÓN DE UNA ORGANIZACIÓN POLICIAL

USECIM: La evolución reciente de la Policía Municipal de Móstoles parece responder a una visión bastante definida de lo que debe ser una Policía Local en una gran ciudad. Si tuviera que identificar dos o tres decisiones estratégicas que han marcado esa evolución durante los últimos años, ¿cuáles señalaría y por qué?

JUAN MANUEL ARRIBAS: Si realmente a las policías locales se las identifica como el servicio policial más cercano al ciudadano y se implanta un modelo de policía de proximidad, ya lo orientemos mediante la Policía de Barrio, Policía Comunitaria, etc., lo importante es contar con una estructura bien definida y dotada de personal para ello. En este sentido, Móstoles fue la experiencia piloto en la Comunidad de Madrid del proyecto de seguridad más ambicioso en el que se ha involucrado una comunidad autónoma con las policías locales, me refiero al proyecto BESCAM. Desde 2004 hasta 2010 la plantilla aumentó en 200 policías financiados por la Comunidad de Madrid.

La estrategia fue implantar un modelo real de policía de proximidad, mejorarlo y mantenerlo hasta ahora.

USECIM: La Policía Municipal de Móstoles ha apostado por combinar territorialización, especialización funcional y mediación dentro de una misma estructura organizativa. Mirando atrás, ¿qué decisiones han generado un mayor retorno operativo y cuáles han resultado más complejas de implantar dentro de la propia organización?

JMA: La implantación de un modelo real de cercanía policial con el fin de resolver los problemas del ciudadano, con el apoyo de unidades especializadas, sin duda ha reportado un reconocimiento del ciudadano y una forma de trabajar de manera más eficiente para una resolución eficaz de los problemas de convivencia en una gran ciudad. Lo más complejo, sin duda, es que el policía forme parte de la toma de decisiones para la resolución de los conflictos, dirigido, pero con una responsabilidad individual.

USECIM: Algunas de las transformaciones más complejas dentro de una organización policial no tienen que ver con medios materiales ni con tecnología, sino con hábitos profesionales muy arraigados. ¿Qué cambios han resultado más difíciles de consolidar dentro de la organización?

JMA: Lo complejo en organizaciones como la nuestra es que todos los componentes del cuerpo tengan la misma visión del objetivo principal de esta policía, que no es otro que contribuir a alcanzar las cotas más elevadas de convivencia en la ciudad. La implicación individual es fundamental en este tipo de modelo policial. De esta manera, minimizaremos los riesgos de seguridad en nuestra ciudad con la certeza de que el ciudadano es un aliado nuestro a la hora de resolver los problemas de cada barrio, de cada distrito y de la propia ciudad.

USECIM: Muchas Policías Locales comparten problemas similares, pero no todas adoptan las mismas respuestas organizativas. ¿Qué aspectos del camino recorrido por la Policía Municipal de Móstoles considera más exportables a otros cuerpos policiales y cuáles cree que dependen especialmente de la realidad local de la ciudad?

JMA: Todas las policías locales asumen las mismas funciones, el grado de cumplimiento y la forma de organizarse y ejecutarlas varía fundamentalmente por el tipo de ciudad, la densidad de población y el tipo de problemática existente. Tener una estructura administrativa organizada del propio ayuntamiento y una estructura de la institución policial acorde al contexto que acabo de expresar es fundamental para ser más eficaces a la hora de la resolución integral de los problemas.

USECIM: Si hoy tuviera que asesorar a un jefe policial que quiere impulsar una transformación organizativa en su cuerpo, ¿qué errores le recomendaría evitar y qué factores considera imprescindibles para aumentar las probabilidades de éxito?

JMA: El principal error es creer que lo sabes todo. Explorar otra organización enriquece el conocimiento y te afianza en tu idea de organización o te alerta de errores que puedas evitar. El capital humano es lo más importante en cualquier organización, conocer las fortalezas de la plantilla y sus debilidades y, seguidamente, organizarse en función de la visión de modelo de policía que se quiera adoptar.

Para esto debemos tener tiempo para formar un equipo fuerte de dirección, una estructura de mando adecuada y un apoyo político para poder llevarlo a cabo que nos permita cumplir con los compromisos fijados y mucha paciencia; un cambio organizativo requiere tiempo para poder consolidarlo.

MEDIACIÓN, CONVIVENCIA Y RESOLUCIÓN DE CONFLICTOS

USECIM: Hace ya una década que la mediación forma parte de la estructura de la Policía Municipal de Móstoles. Viéndolo con perspectiva, ¿qué diagnóstico realizaron entonces para concluir que este ámbito debía ocupar un espacio estable dentro de la organización policial?

JUAN MANUEL ARRIBAS: Si tuviera que destacar una función prioritaria de la Policía Local de Móstoles, es la de la mediación entre particulares. Sin darnos cuenta, gran parte del tiempo lo empleamos en mediar, en el ámbito de la seguridad vial, en el ámbito de la convivencia, molestias entre vecinos o entre vecinos y actividades comerciales o industriales, en las relaciones con los representantes de los vecinos participando en los Consejos de Distrito, en el Consejo de Seguridad, como Agentes Tutores, entre otras actividades.

Pues bien, existen determinados asuntos que tienen una resolución complicada si las partes no se entienden y no existen procesos judiciales o administrativos que resuelvan el problema durante años. Esto había que resolverlo: complementar la polivalencia de lo que denominamos en nuestra organización las “Unidades de Seguridad Ciudadana y Convivencia”, base de nuestro modelo policial, con la herramienta de la “Mediación Policial” para reducir este tipo de problemáticas que enquistadas generan recursos policiales e insatisfacción de las partes.

Creamos el Gabinete de Mediación, experto en la resolución de conflictos entre particulares que acceden de manera voluntaria a este tipo de solución.

USECIM: Uno de los desafíos de cualquier iniciativa innovadora es demostrar que aporta valor real a la organización. Después de estos años de experiencia, ¿qué resultados les convencieron de que iban por el camino correcto?

JMA: Después de una formación de los componentes del gabinete como mediadores, una difusión de la herramienta en diferentes foros para informar al ciudadano y una concienciación de los policías a la hora de detectar problemas susceptibles de tratarse mediante la mediación policial, pronto llegó el primer caso en resolver, unos vecinos que llevaban 15 años sin hablarse mientras que demandaban nuestros servicios recurrentemente por asuntos de convivencia, llegaron a un acuerdo a través de la herramienta de la mediación poniendo fin a sus problemas de convivencia. Esto nos motivó hasta hoy. Diez años después, el éxito de esta herramienta es real.

USECIM: La gestión policial de los conflictos vecinales suele consumir una cantidad importante de tiempo y recursos, especialmente cuando las situaciones se prolongan durante años. ¿Qué aprendizajes han extraído sobre la forma de abordar este tipo de problemáticas desde una perspectiva preventiva y no exclusivamente reactiva?

JMA: Lo que acabo de comentar, por un lado conseguimos entendimiento, convivencia entre vecinos, por otro lado, a nivel policial, aparte de ser una herramienta preventiva como comenta, también es una herramienta eficiente para este servicio de policía.

USECIM: La incorporación de la mediación también implica cambios culturales dentro de la propia organización. ¿Qué resistencias o dificultades encontraron durante su implantación y cómo lograron consolidarla como una herramienta policial más?

JMA: Tienes que creer en ello desde la dirección y con el apoyo político, por otro lado, convencer a tus policías, hacer una selección, ya que no todos tenemos habilidades para saber actuar como mediador especializado.

USECIM: Tras diez años de recorrido, ¿hay algo que hoy harían de forma diferente si tuvieran que volver a poner en marcha el proyecto desde cero?

JMA: La verdad es que no, tardamos meses en crear este gabinete, seleccionamos el personal, nos formamos, establecimos un protocolo del procedimiento de la mediación, que hoy en día sigue siendo válido, lo adoptamos como compromiso con los ciudadanos, hoy en día con la experiencia adquirida sigue siendo una herramienta útil, y muy satisfechos de haber sido reconocidos el año pasado por nuestras buenas prácticas por la Asociación de Mediadores de la Comunidad de Madrid.

USECIM: A medida que las ciudades se vuelven más complejas y diversas, ¿cree que la mediación está llamada a ocupar un papel cada vez más relevante dentro de las Policías Locales o considera que existen límites claros a su desarrollo?

JMA: Creo que no existen límites, te pongo ejemplos, los primeros problemas a resolver fueron los típicos, ruidos entre vecinos o molestias diversas, que es lo más común, pero a medida que te conocen y que tú dominas la herramienta hemos mediado en conflictos detectados a través del agente tutor, participando en mediaciones entre alumnos y alumnas de centros escolares, en conflictos internos de familia. Tenemos la suerte de coordinarnos con Policía Nacional a todos los niveles, pues bien, en nuestro municipio, determinadas cuestiones que tratan en ese cuerpo policial y que son de difícil encaje judicial, se está informando a las partes en conflicto sobre nuestra herramienta para resolver conflictos. No descartamos las líneas de colaboración con juzgados y Colegio de Abogados que ya se han planteado.

DELITOS DE ODIO, COLECTIVOS VULNERABLES Y COORDINACIÓN INSTITUCIONAL

USECIM: La intervención policial en ámbitos relacionados con la vulnerabilidad social, la discriminación o los delitos de odio exige enfoques muy distintos a los que tradicionalmente han caracterizado la actuación policial. ¿Qué aprendizajes considera que ha obtenido la Policía Municipal de Móstoles trabajando en estos escenarios?

JUAN MANUEL ARRIBAS: Es importante una sensibilización en esta problemática y una formación sobre la materia. En el año 2007, a través de la Academia de Policía Local de la Comunidad de Madrid, dos mandos de las policías locales realizaron unas prácticas en esta materia en la Policía Metropolitana de Londres, uno de ellos era un inspector de esta policía, ahí comenzó nuestra implicación con esta problemática. Trabajando con diferentes colectivos y con la creación de una unidad específica para ello. El último trabajo realizado ha sido continuar con las prácticas y el aprendizaje a través del Proyecto de Cooperación Interpolicial y Social (CISDO), contra los delitos de odio, que realizamos desde enero de 2023 hasta enero de 2025.

USECIM: La coordinación institucional suele citarse como una necesidad, pero no siempre resulta sencilla de materializar. Desde su experiencia, ¿qué factores marcan la diferencia entre una coordinación meramente formal y una coordinación que realmente mejora la respuesta ante problemas complejos?

JMA: En la problemática que acabamos de comentar se hace necesario formalmente y de manera eficaz la coordinación institucional. La policía local es un servicio que necesita de alianzas para que la resolución de conflictos sea lo más eficaz posible.

USECIM: El trabajo conjunto con entidades sociales, servicios municipales y otros actores comunitarios obliga a las organizaciones policiales a salir de sus esquemas tradicionales de actuación. ¿Qué aprendizajes considera que ha obtenido la Policía Municipal de Móstoles de esta forma de trabajar?

JMA: El conocimiento mutuo de las funciones de cada servicio y los recursos con los que cuenta la administración para la resolución de los problemas.

USECIM: En muchas ocasiones los primeros indicios de determinados problemas sociales aparecen mucho antes de que exista una intervención judicial, administrativa o policial de gran entidad. ¿Qué capacidad cree que tienen las Policías Locales para detectar de forma temprana situaciones de riesgo y contribuir a su abordaje preventivo?

JMA: Precisamente por eso hablamos que la policía local es la policía más cercana al ciudadano, ya no solo desde el punto de vista de nuestros modelos policiales, sino porque en diferentes aspectos de nuestras funciones se detecta, lo que yo llamo, la punta del iceberg de un problema social, por ejemplo, a través del trabajo de una agente tutor se puede detectar un problema entre alumnos que deriva en un problema en la calle, en cualquier momento distinto al horario escolar y al preguntarnos dónde está el origen de la problemática podemos detectar que existen determinados factores de riesgo que contribuyen a una radicalización del individuo que, como poco, supone un riesgo de convivencia que puede ir escalando hasta niveles delincuenciales.

En este sentido, nos estamos embarcando en un proyecto muy bonito con diferentes actores, Servicios Sociales, Educación, Policía Nacional y Policía Local que consiste en unificar información de jóvenes vulnerables para tratar el problema desde un punto de vista integral.

INTELIGENCIA DIGITAL, INFORMACIÓN E INNOVACIÓN

USECIM: La disponibilidad de información nunca había sido tan abundante como en la actualidad. Desde una perspectiva de dirección policial, ¿cuál considera que es hoy la diferencia entre disponer de mucha información y disponer de inteligencia útil para la toma de decisiones?

JUAN MANUEL ARRIBAS: Hoy en día todo es inmediato, la información es inmediata, la información veraz es inmediata y la desinformación también es veloz, los canales también son veloces y accesibles. Nos preocupa la desinformación y cómo combatirla, pues puede crear verdaderos problemas, como poco, de sentimiento de inseguridad. Analizar esa información y trasladar una información veraz y útil al ciudadano es una de nuestras dedicaciones.

USECIM: La Policía Municipal de Móstoles ha incorporado capacidades vinculadas al análisis del entorno digital. ¿Qué necesidades operativas detectaron para impulsar esta línea de trabajo y qué carencias pretendían cubrir?

JUAN MANUEL ARRIBAS: Nos permite analizar la información referente a asuntos de nuestra competencia para anticiparnos, desde una visión preventiva.

USECIM: Cuando compara la situación actual con la de hace apenas unos años, ¿qué decisiones operativas o estratégicas puede adoptar hoy una Jefatura policial gracias a la información disponible en el entorno digital que antes simplemente no estaban a su alcance?

JMA: Nosotros hemos implementado una herramienta que nos permite realizar un “patrullaje digital” a través de las diferentes redes sociales, que nos permite detectar situaciones de riesgo sobre las que, una vez analizadas, actuamos para corregirlas o minimizarlas.

USECIM: La información no siempre equivale a conocimiento útil. ¿Qué retos plantea transformar grandes volúmenes de información en inteligencia realmente aplicable a la toma de decisiones policiales?

JMA: Efectivamente se maneja mucha información, pero ¿qué información es interesante para nuestra función? En este sentido, las aplicaciones de que disponemos tienen un margen de mejora muy importante a la hora de ser más eficaces. Actualmente se realiza un “patrullaje digital” más artesano que inteligente, que, en poco tiempo, será una herramienta que no solamente detecte la información de riesgo, sino que sea capaz de predecir aquello que realmente nos interesa y que afecta a la seguridad y convivencia en nuestra ciudad.

USECIM: Como ocurre con cualquier innovación, existe el riesgo de generar expectativas poco realistas. ¿Qué errores cree que puede cometer una organización policial cuando incorpora capacidades de inteligencia digital sin una estrategia claramente definida?

JMA: Bajo mi dirección siempre he actuado de la misma manera, si creas algo novedoso, no puede ser una moda o porque otros cuerpos lo hagan, debes medir tu capacidad de afrontar nuevos retos y que esos se mantengan y mejoren en el tiempo con la implicación de todos.

Esta es una materia que, a mi juicio, solo tiene éxito si se trabaja con rigor y, si corresponde, se comparte mediante la colaboración y coordinación con los cuerpos policiales con los que compartas territorio y competencia.

CALIDAD, PARTICIPACIÓN CIUDADANA Y CULTURA DE SERVICIO

USECIM: Tradicionalmente, la actividad policial se ha evaluado a través de indicadores relacionados con la delincuencia, las intervenciones o la actividad operativa. Cuando una organización comienza a medir de forma sistemática su actividad, suele descubrir realidades que antes pasaban desapercibidas. ¿Qué aprendizajes les ha proporcionado este enfoque de gestión basado en indicadores y evaluación continua?

JUAN MANUEL ARRIBAS: Si decimos que los diferentes modelos de gestión de las policías locales tienen un enfoque eminentemente preventivo, debemos acudir a la Planificación necesariamente, e incluir indicadores de resultado y de actividad, relacionarlos con los objetivos que te propones y conseguir una mejora continua de nuestro servicio, que es lo que pretendemos. Hemos aprendido que no debes plantearte objetivos que no dependan al 100% de ti, pero, por otro lado, que los indicadores de resultado o de actividad pueden también relacionarse con objetivos que no dependen de ti al 100%, por ejemplo, el índice de criminalidad en el municipio o el índice de siniestros viales.

USECIM: ¿Recuerda alguna decisión organizativa o operativa relevante que probablemente no se habría adoptado sin disponer previamente de esos datos e indicadores?

JMA: Estoy seguro de ello, debemos tener en cuenta que la cultura de la planificación y la evaluación no es nada sencillo si se aleja de la realidad, pero sí que resulta un viaje de aprendizaje y humildad en cuanto a conseguir una mejora real del servicio.

USECIM: En Móstoles ha apostado por mecanismos de evaluación, compromisos de servicio y mejora continua. ¿Qué cambios concretos han introducido en la organización como consecuencia de este enfoque?

JMA: El compromiso con la mejora continua. La dedicación de un departamento de Calidad y Planificación que unifica procesos y los comparte y que no tienen nombre propio, la responsabilidad compartida de una organización en todos sus niveles con designación de la dirección de planes por áreas y unidades y no por personas, cualquier miembro de la cadena de mando puede ser designado para la dirección de un plan sin nombre ni apellidos, soy contrario a la “cocina de autor” y sí, al trabajo en equipo.

USECIM: La Policía Municipal de Móstoles ha desarrollado diferentes mecanismos de relación con la ciudadanía y de participación en espacios de diálogo y coordinación. Desde su experiencia, ¿qué utilidad tienen estos canales a la hora de identificar problemas, anticipar conflictos o definir prioridades de actuación?

JMA: Esa es la base de nuestro modelo policial. Móstoles tiene una desconcentración administrativa en 6 juntas de distrito. Aprovechando esa estructura, distribuimos territorialmente nuestras Unidades de Seguridad Ciudadana para trabajar de manera coordinada con cada una de las juntas de distrito. Somos el único servicio de este ayuntamiento que de manera permanente forma parte de los Consejos de Distrito de cada una de las juntas con el fin de detectar problemas y, como dices, anticiparnos en buscar soluciones.

USECIM: Los responsables policiales conviven a menudo con una paradoja: ciudades objetivamente seguras pueden mantener percepciones ciudadanas de inseguridad elevadas. ¿Cómo debe gestionarse esa realidad desde una organización policial?

JMA: Ese es el reto, que los niveles de seguridad objetiva coincidan con el nivel subjetivo de percepción de la seguridad. Por experiencia, se han realizado encuestas de seguridad a la ciudadanía, y el ciudadano suele sentirse más inseguro de lo que objetivamente es la realidad. ¿Qué lleva al ciudadano a sentirse inseguro? Ese es un reto complejo, lo vemos a diario, la diversidad de la población, la arquitectura de nuestros edificios, el diseño de los espacios públicos, son múltiples cuestiones que, sin duda, contribuyen a crear una sensación u otra.

LIDERAZGO, PERSONAS Y FUTURO DE LAS POLICÍAS LOCALES

USECIM: Las organizaciones policiales han evolucionado enormemente durante las últimas décadas, pero también lo han hecho las expectativas de la ciudadanía, las exigencias institucionales y las responsabilidades de quienes ejercen funciones de mando. Desde su experiencia, ¿cómo ha cambiado el liderazgo policial durante los últimos años?

JUAN MANUEL ARRIBAS: Viviendo con optimismo la adaptación de nuestras organizaciones a la realidad de las expectativas que tiene el ciudadano. Independientemente de qué partido político gobierne en una ciudad, me consta que cualquier dirigente político lo que pretende es una mejora de la calidad de vida de los ciudadanos, el papel de las policías locales, trasladando confianza y tranquilidad, contribuye a ello, sin duda.

USECIM: La incorporación de nuevas generaciones de policías está transformando progresivamente las organizaciones. ¿Qué cualidades valora especialmente en los profesionales que hoy se incorporan a una Policía Local y qué aspectos considera necesario seguir fortaleciendo?

JMA: En nuestras organizaciones se está produciendo un cambio generacional muy interesante. Desde que se reguló la nueva edad de jubilación de los policías locales en el año 2018, muchos cuerpos policiales, entre ellos el nuestro, han visto cómo de manera desproporcionada con las incorporaciones se han ido jubilando policías, hasta ahora de la generación de los años 80, principalmente. Aunque estamos soportando unas plantillas algo mermadas para las necesidades que tenemos, también está propiciando una oportunidad de cambio con la incorporación de agentes con mayor formación y visiones más actualizadas para la comprensión de las necesidades de las nuevas generaciones de ciudadanos y su diversidad. Actitud tienen, y la formación la van adquiriendo y acumulando.

USECIM: A lo largo de una trayectoria profesional se acumulan aciertos, errores y aprendizajes que difícilmente aparecen en los manuales. Mirando atrás, ¿qué lecciones considera que han influido más en su forma de entender la dirección y gestión policial?

JMA: Se lo resumo en el significado del logotipo institucional de nuestra policía, una escalera de cubos que es un guiño al damero que hemos portado siempre las policías locales y que está desapareciendo. En nuestro caso, el logotipo representa una escalera de dameros que para subir un escalón hay que apoyarse en el de abajo, es decir, tener en cuenta lo que han construido nuestros predecesores para aprender de ellos y mejorar nuestras organizaciones.

USECIM: El debate sobre el futuro de las Policías Locales suele girar en torno a cuestiones como la tecnología, las competencias o los recursos. Sin embargo, ¿qué aspecto considera que está recibiendo menos atención de la que realmente merece?

JMA: La tecnología es una realidad imparable que va a mejorar nuestra eficacia, las competencias son la cantinela que venimos cuestionando las policías locales desde hace tiempo, y los recursos dependen de si perteneces a un municipio con más o menos recursos, o con más o menos capacidad de gestión y esa es la cuestión principal, la mejor gestión de los recursos por parte de un ayuntamiento.

Juan Manuel Arribas Reyes, Comisario Principal-Jefe de la Policía Municipal de Móstoles.

USECIM: Y, para terminar, si tuviera la oportunidad de impulsar una reforma o cambio estructural que contribuyera a fortalecer el papel de las Policías Locales en España, ¿qué cuestión situaría entre sus prioridades?

JMA: La realidad es la que es, las policías locales hemos evolucionado muchísimo, fundamentalmente en confianza hacia el ciudadano, en seguridad ciudadana en general, violencia de género, protección del medio ambiente, protección social, mejora de los niveles de seguridad vial, seguridad lógica, innovación tecnológica y con un nivel de formación elevado.

Esta realidad debe dar lugar a una actualización de la Ley de Fuerzas y Cuerpos de Seguridad que tenga en cuenta la evolución de las policías locales, el nivel de demanda y confianza de los ciudadanos hacia estos cuerpos y el contexto de colaboración y coordinación con los diferentes cuerpos estatales y autonómicos, en un modelo de estado complejo.

OSCAR ETXEBARRIA

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